Tunnustamine

«Kui me mõtleme, kuidas inimesed tööd teevad, siis on meil naiivne ettekujutus, et inimesed on justkui rotid labürindis – et raha on ainus, millest inimesed hoolivad,» rääkis Duke’i Ülikoolis psühholoogiat ja käitumismajandust uuriv Dan Ariely töömotivatsiooni käsitlevas ettekandes TEDxRíodelaPlatal. (Kell, 15.05.2013)

Motivatsioonist rääkides on üks hea uudis ja üks halb uudis. Halb uudis on see, et inimeste pingutuste ignoreerimine on peaaegu sama halb, kui nende töö otsene mahategemine nende endi ees. Heaks uudiseks on, et lihtsalt kellegi töötulemuste vaatamine, hindamine ja rahulolev mõmin näib olevat piisav selleks, et järsult tõsta inimese motivatsiooni. See tähendab, et motivatsiooni lisamine pole üldse raske. Halb uudis on aga see, et motivatsiooni likvideerimine on samuti erakordselt lihtne. Ja kui me ei pööra sellele tähelepanu, võime me asja veelgi hullemaks teha. Kokkuvõttes käib jutt kas negatiivsest motivatsioonist või negatiivse motivatsiooni kõrvaldamisest. (Kell, 15.05.2013)

Mina kogesin eile just seda maha tegemist. Sain kiita (“see sein on ilus, st töötulemus on ilus”) ja kohe kustutati see motivatsioon, kiitus (“sul läks palju aega, kuid järgmine kord teed sa seda juba kiiremini”). Tee mis tahad, aga negatiivne kõla kumab ikka veel mu kõrvus ja kogu mu soov pingutada ning areneda on kadunud.

Nüüd ma mõistan oma kolleege ja nende trotsi. Koosolekutel ma alguses ei saanud arugi, miks see nii on, sest ülemused on ju nii toredad ja sõbralikud. Kuid nüüd ma saan aru küll, mida nad tunnevad.

Meil on igal aastal mingi vestlus ja tehakse anonüümne test ja küsitakse tagasisidet ning hinnatakse ülemust. Ja keegi oli kirjutanud, et ülemus ei motiveeri, et tal pole mingit motivatsiooni seal töötada. (Tuletan meelde, et test on anonüümne, kuid ülemus saab käekirja järgi ikka aru, kes kirjutas… Seega minu arust pole see anonüümne, lihtsalt sellel paberil pole mu nime.. Aga see selleks…) Igatahes koosolekul ütles ülemus, et kui pole motivatsiooni, siis mingu see töötaja ära. Et keegi ei käsegi tal seal töötada. (See oli minu arust julm. See tekitab veel rohkem lõhet inimeste vahele… Aga see selleks… Seda kirjutades ma mõistan, et meie ülemus ei ole just eriti kompetenten… vähemalt on tal veel arenguruumi ja õppimise ruumi. Kusjuures ta pigem keskendub kulud kokkuhoidmisele ja käibe suurendamisele, kuid mitte inimestele (ei klientidele ega töötajatele)….

Igatahes. Tookord ma mõtlesin, et ma ei vajagi motiveerimist, et ma leian ise selle töö positiivsed küljed ja arengusuunad ning arendan end ise. Arvasin, et probleemi ei tekigi. Kuid ma ei tulnud üldsegi selle peale, et ülemused ise võivad motivatsiooni alla tõmmata. Tundub jabur, eksole? Miks peaks ülemus oma töötajate motivatsiooni alla tõmbama. Aga seda nad just teevad, kuid kindlasti mitte tahtlikult.

Ma polnud selleks valmis. Seega on taas raske end järjele saada. Raske on endale sisendada, et ma tahan sinna minna ja tahan kliente suurepäraselt teenindada. Aga mul on täna ja homme vabad päevad. Äkki ma ikkagi suudan seda.

Nii leidsid professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer oma raamatus «The Progress Principle», et kui töötasu on adekvaatne, siis soovime me töölt peamiselt kolme asja ehk (Kell, 15.05.2013):

• et tehtaval tööl oleks tähendus,
• et töö juures oleks mõnus
• ja et sumbuva konnatiigi asemel toimuks pidev areng.

Seda olen ma juba varemgi lugenud, et töötajad tahavad tunda, et nende tööl oleks mingi mõte, tähendus, kasulikkus. Ja olen ka ise kogenud, et see on väga oluline. Kuid antud töökohas on seda mõtet raske leida.

Nt mulle öeldi, et tõsta sein ümber. Tegin seda ja siis kui olin poole peal, siis tulid ülemused ja üks ütles, et neid asju ei peaks siia panema. Teine ütles, et need oleksin siin ilusad. Kuid mina olin täbaras olukorras. Ühe ülemuse jaoks tegin ma mõttetut tööd ja teise jaoks tegin ma midagi ilusaks. Kuid minu töö kasu? Ma ise mõtlen, et kuna minu palk oleneb ikkagi käibest ehk klientidest ja nende ostudest, siis kuidas need oma-vahel seotud on. Kas ilusalt seinalt ostetakse rohkem (mingeid Hiinas valmistatud vidinaid, mis maksavad 4 eurot)?

Ega ma sel hetkel väga oma töö kasulikkusse peale mõelnudki. Mõtlesin, et mulle usaldati raske ja vastutusrikas töö ning soovisin selle hästi ära teha.

Kusjuures, alguses öeldi, et kõik kaup tuleb sinna panna ja osa teist kaupa tuleb viia siis mujale, kuid hiljem ülemus ütles, et alumist riiulit võib ka eelmise kauba jaoks kasutada ja osa uuest kaubast läheb mujale. Egas midagi, hakkasin kitsastes oludes oma pooleldi valmis olevat tööd ümber tegema (ja hiljem kuulsin, et mul kulus selle ülesande jaoks liiga palju aega). Ohhh… Eks see ole selle töökoha eripära, tuleb lihtsalt harjuda.

Samas need teised punktid nagu on täitsa olemas mu tööjuures. Seal on mõnus, töötajad on valdavalt hästi toredad, kuid viimasel ajal pole ma nendega eriti kokku puutunud. Me ei tohi mitmekesi kontoris ega laos olla ja saali peal peame ka hajutatult olema, seega ei puutu ma teistega eriti kokku.

Mis puutub arengusse. Areng on vist midagi muutuse moodi. Igatahes, seal muutub pidevalt. Muutub kauba asukoht, muutuvad korraldused, vastutavad inimesed (kusjuures päeva jooksul mitu korda) ja eeskirjad muutuvad. Kui võrtsustada areng muutusega, siis seda on selles ettevõttes palju.

Ma ise teeksin nendel natuke vahet. Et ise peaksin arenguks organiseeritud muutust või juhitud muutust. Midagi sellist nagu ma siin harjutan, oma eraelus või tööelus (mul on era- ja tööelu juba kokku sulanud, muud elu nagu polegi (on vaid töö, õppimine ja kodused kohustused)). Igatahes olen endale eesmärgiks seadnud, et püüan endale sisse harjutada kassateeninduse (mis on meil punktiliselt kirjas). Soovin saavutada selle, et suudan läbida kõik etapid veatult ja iga kliendiga ja terve päev. (Selleni ma vist ei jõua, enne lahkun sellest ametist. )

Meie ettevõttes on organiseerimata muutus. Üks ütleb ühte ja teine teist ning kui hakkad midagi tegema, siis pole üldse oluline kui palju sa eelnevalt eeltööd tegid ja asju planeerisid, sest nagunii tuleb ümber teha, sest keegi arvab, et peaks ikkagi teisiti tegema.

Kusjuures, iga kuu hindab plemus töötajaid ja seal on punkt, kas töötaja esitab ka ettepanekuid, näitab üles initsiatiivi ja kas ta oskab oma aega ja ülesandeid planeerida. Ma olen selline kohusetunlik ja lugesin kõik punktiliselt läbi ja harjutasin aja planeerimist ja ülesannete planeerimist. Kuid tegelikult oli see kõik mettetu. Kui ma pidin ühe seina asjadest tühjaks tõstma, siis tegin ma plaani, et teen seda etapiti ja üks osa valmis, üleliigne materjal ära ning uued asjad seina, kuid ikkagi pidin osa tehtud tööst uuetsi tegema ja seina minevad asjad muutusid. (Kusjuures, ma sain nagu karistada, selle pärast, et ei mõelnud samamoodi nagu ülemus. sest ümber-tegemiseks kulunud aeg oli ju arvesatmata aeg ja osalt selle tõttu kuulsin ma, et mul läks kaua aega.)

Kusjuures. Ongi nii, et tuleb mõelda nagu suur ülemus mõtleb. Ta võtab tööle oma sõbrannasid ja nemad mõtlevad küll sarnaselt ja muidugi sobivad nende ideed… Ma tegin katse. Ühte tooli ei olnud kuhugi panna ja ülemus sättis seda nii ja naa. Ja ma pakkusin välja, et paneks nööridega lakke. Mind eirati. Tean, et ta kuulis ja olen veendunud, et ta mõtleb, et olen loll ja annan vaid kasutuid ideid. Samas mul on selline tunne, et mingi aja pärast ta teeb seda ka ise. St hakkab kergemat mööblit riputama… Kuid ta ei kaalugi ideid, mis erinevad tema-omadest drastiliselt. Ta ütleb küll, et tahaks uut verd ja uute ideedega inimesi, kuid ta ei ole võimeline aktseteerima ideid, mis erinavad tema omast märkimisväärselt.

Teisisõnu, inimestele pole vaja nuputada mitte mingisuguseid motivatsiooniprogramme, süsteeme ja -koolitusi, vaid hoolitseda tuleb selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng. (Kell, 15.05.2013)

Eelnevaid ideid toetab ka Daniel Pink oma raamatus «Drive» (e.k. 2011 – Liikumapanev jõud). Pinki käsitluses koosneb tõeline motivatsioon ehk inimest liikumapanev jõud kolmest komponendist (Kell, 15.05.2013):

• autonoomia – inimesel on kontroll selle üle, mida teha, kuidas teha, kunas teha ja kellega koos teha;
• meisterlikkus – soov saada paremaks milleski, mis pakub väljakutseid ja sisemist rahuldust;
• tähendus – soov teha mõtestatud asju, mis lähevad korda nii tegijale endale kui teistele inimestele.

Sellest nimekirjas on minu puhul olemas see meisterlikkus ehk soov saada paremaks, vilunumaks. Kuid puudub kontroll (sest organiseerimata kaost pole võimalik kontrollida). Ma saan aru, et selliese muutuvas maailmas ei saagi kõike kotrollida ja juhtida, et tuleb pidevalt muutuda, et ajaga kaasas käia. Kuid ma usun, et eksisteerib ka selline asi nagu “organiseeritud segadus”. Ma olen ise selle avastanud. Kui ma elan segaduses (minu ümber on hästi palju segadust nii füüsilist kui ka vaimset), kuid ma püüan selles segaduses luua enda jaoks mingi seaduspärasuse. Salles osas, mida valdan minda, suudan ma korda luua ja see osa mis sõltub kellestki teisest, see jääb siis minu eluvõrrandis selleks muutuvaks suuruseks (kontrollimatuks suuruseks). Kuid tööjuures on hästi vähe seda osa, mis on minu kontrolli all. Ma alles õpin ja mul on üsna vähe õiguseid seal. Mind ei usaldata ka veel…

Juhtimisblogija Veigo Kell vahendab Ariely toodud näiteid oma blogis. Lühikokkuvõte nendest on allpool (pikemalt siin) (Kell, 15.05.2013):

1. Töö tulemuste nägemine võib kasvatada produktiivsust.
2. Mida vähem meie tööd tunnustatakse, seda rohkem raha me selle tegemise eest soovime.
3. Mida raskem projekt on, seda suuremat uhkust me selle üle tunneme.
4. Teadmine, et meie töö aitab teisi, võib alateadlikult tõsta meie motivatsiooni.
5. Teadmine, et midagi tehes aitame me teisi, suurendab reeglite järgimise tõenäosust.
6. Positiivne tagasiside ja meie võimete tunnustamine parandab tulemusi.
7. Vaadates positiivseid emotsioone tekitavaid pilte, võime paremini keskenduda.

Olen nende punktidega täiesti nõus ja usun, et see töötab. Ma olen ikka mõelnud, et see motiveerimine on midagi ülikeerulist. Et kui ma saan rikkaks ja kuulsaks ning suure kontserni omanikuks (unistamine on jätkuvalt tasuta ), et siis pean palkama professionaalse personalijuhi. Kuid nendele punktidele tuginedes, tundub mulle, et ma saaksin ka ise inimeste motiveerimisega hakkama. Ja hea on ka see, et olen seda näinud ka töötaja silmade läbi ja ise kogenud seda töötajana (kuid pigem just seda negatiivset motivatsiooni ehk siis seda, mida ei tohik teha). Ehk siis on tõenäoline, et ma suudan ka oma töötajaid motiveerida (kui tean, mida ei tohiks teha ja oman ideid, mida võik teha).

Kell, V., 2013. Mida vähem sa oma inimesi tunnustad, seda enam küsivad nad raha. [Online] http://www.juhtimine.ee/1236064/mida-vahem-sa-oma-inimesi-tunnustad-seda-enam-kusivad-nad-raha [15.05.2013]